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1、构成精益战略四要素的两个维度是：内和外与人和事。
2、精益思想起源于日本丰田的精益生产方式。丰田生产方式是丰田英二和大野耐一“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而创造出来的生产方式。”精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”。“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。
3、因而，精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。在精益战略中，我们将精益思想引申、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。
4、从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品的性能价格比最优。
管理六大要素，在市场经济的发展下，企业之间的竞争变得越来越激烈，所以企业不仅要提高自身产品的质量，还要注重管理模式的优化。那么你知道管理六大要素有哪些吗？一起来看看。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
如何建立管理模式呢，首先我们要先确定管理模式与经营模式的关系。
管理模式和经营模式共同目的都是战略实现。
管理模式强调组织执行力，组织机构、企业文化、人力资源、管控机制都是和人密切相关，但经营模式解决企业是如何运作起来的，反应的企业的运行机制，因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流和人非直接相关，管理模式是构建了经营模式之后如何用管理有效驱动企业成长。管理模式包括战略、组织结构、管控机制、人力资源、企业文化和业绩。
好的经营模式和管理模式最重要的特征是平均水平人的素质和能力可以创造出良好的结果。
为了更高效的运作企业，必须处理好经营模式与管理模式的关系，经营模式是从事的角度结构企业的战略实现，管理模式是从人的维度进行解构管理，让管理为企业经营高效服务，有着以下六大要素。
战略决定企业发展方向，是企业实现长远目标的方法和路径。这是企业经营与管理提升的共同出发点，也就是企业要依据资源与能力做好定位。
与经营模式中企业定位作用一致，这里就不再赘述。
组织结构按照企业的战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门和岗位的目标、职权和职责是什么、以及相互关系如何界定。
从纵向看包括组织包括领导层的建设、关键干部的培养，基层干部的提升等自上而下都要设计。
从横向看各个职能的划分与设计，比如营销部、制造、采购、信息化部等筹建要从公司战略出发。
比如从精益角度，内部制造中划分价值流，由价值流经理协调生产计划、制造、设备以及物流的运作，要提升传统组织中沟通效率和打断部门墙。
管理机制是指企业的管理流程以及相应的制度和标准，常见的如战略流程、经营计划流程、预算管理流程、生产运作流程、新产品设计与开发流程、销售管理流程等。
管理机制的核心作用是构建企业的运作流程、制度和表单，以及如何规避已构建流程中的断点和失控点。
因为流程是由人落实与执行，要把人偷懒和不作为的环节进行优化与设计。
企业文化是指企业员工的共同的价值观和行为准则。
因为人的精力是有限的，在执行的过程中，肯定有人监督与落实不到位的地方，这些环节就是要考企业文化来管理，用无形的规则来约束人的行为。
人力资源的招聘、培训、选拔、考核和激励相关的工作。
人力资源要做好选育用留工作，为人员制定好合理的薪酬以及晋升的通道，用物质留人、用精神留人以及用未来留人，这是HR的核心工作。
业绩就是销售收入、利润核心指标以及运营管控指标的支撑。
以上六大要素的关系可表述为：战略是通过组织结构、管理控制、人力资源和企业文化来实现，业绩是战略的实现结果。
传统的企业管理体系有什么弊端？
基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。
1、没有真正面向市场面向客户。
每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。
----客户(Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。
----竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。
----变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。
2、组织机构臃肿，组织应变能力差。
帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。
同时随着管理层次的`增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。
3、经营管理流程过长，整体服务意识不足。
我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。
大家更多的是关心本部门的工作，以达到上级满意为准，面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
4、职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。
传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。
流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，导致流程运作复杂、效率低下、客户抱怨等问题层出不穷。
大多数企业流程管理方面存在的问题有哪些？
1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈；
2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程；
3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政；
4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；
5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，资源浪费严重；
6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进力度薄弱，未及时优化。
在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的管理过程。
因此，流程要解决的问题恰恰是要打破传统管理模式下的组织架构、僵硬单一的制度框架，其核心方向是面向市场面向客户满意度的业务流程，核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的运作流程，追求全局最优，而不是个别最优。
